培育下属PPT
企业培养下属的意义企业培养下属是企业实现目标的强大动力在知识经济时代，人力资源是第一生产力。企业如果离开人才培养，就会寸步难行。企业采用人才培养，能够营造...
企业培养下属的意义企业培养下属是企业实现目标的强大动力在知识经济时代，人力资源是第一生产力。企业如果离开人才培养，就会寸步难行。企业采用人才培养，能够营造良好的企业环境，提高员工的工作质量，为企业和谐生产环境提供强大的推动力。企业培养机制是提高团队建设的重要保障。建立企业培养机制，能够进一步提高企业员工的素质，增进员工的工作效率。良好的企业培养机制使员工能够在团队建设的过程中，更加主动地学习各项业务，激发员工的工作创新精神，提高团队建设的发展水平和企业的工作效益。培养下属的作用通过企业培养机制，能够有效调动员工工作积极性鼓舞士气，提高企业绩效，作为企业，有效地运用培养激励手段调动人在工作中的主动性、积极性是管理的基本途径和重要手段。通过企业培养机制，能够挖掘人的潜能，提高人的主观能动性培养并激励之所以有效，原因在于人们在遇到自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。只有需要达到满足，员工才有积极性。有国外专家研究发现，在缺乏培养激励的环境中，人的潜力只能发挥20～30%，如果受到充分的培养和激励，他们的能力可发挥80～90%。通过企业培养机制，能够加强企业凝聚力培养机制是保持和谐稳定劳动关系的重要因素。适当运用企业培养机制，能够有效地缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应对企业危机。如何选拔适合培养的下属既有能力又有情商加持工作能力强情商低的人，只能单打独斗，作为被支配的角色；情商高能力不足的人，能够整合团队，但却有可能会影响项目本身的进展。而二者兼具的人，才是Boss真正值得提拔的重点对象。能辅佐自己，有发展潜质领导选人，既看当下，也看未来。能辅助领导的人，既要与领导有相似的一面，又要有互补的一面。发自内心的积极主动，而非在表面上忙得热火朝天。重视的是积极主动，并不是快速地把工作完成交差，也不是浮于表面的忙碌状态。当一个人把工作当成是一个消减麻烦和负担的过程，而不是阶梯式向上攀爬。那么他在这份工作中，将很难获得价值感，也很难对这份工作产生深度思考。有责任感，任何时候都能对结果负责责任感虽然是老生常谈却至关重要。它并不是一个飘渺的用来喊口号的概念，而是一个对结果负责的态度。真正负责任是解决问题，而不是解释原因。三大维度德（价值观一致、忠诚度高度达标）责（敬业度高、站领导立场思考问题、时刻维护公司利益）能（业务能力、高标准完成公司需求任务指标）培育下属的各类方法（宏观）改正员工的不良习惯管理者必须制定一些有效的制度，改变员工的坏习惯，约束员工的不良行为，至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。相信员工的潜能想要培养人才，在开始就不要判定一个人不行，不要用有色眼镜去看人。始终要相信每一个下属，都有着巨大的潜力等着去挖掘，培养人的重点在于放在这个人所具有的的成长潜力上，帮助员工以他最适合的方式不断成长。鼓励下属领导要多给下属一点鼓励，尤其是当员工在工作中收到打击，生活上不如意时，管理者此时给予员工关心和鼓励，对员工来说是莫大的支持，能够帮助员工尽快振作起来。懂得适时鼓励下属，这才是一个成功领导的明智之举。调整职务对有些下属来说，他不适合做当下的工作内容，管理者可以更具他的自身优势，安排他做他更擅长的一些工作，发挥他的技能和特长，让他施展自己的才能，这样员工也会感谢领导的知遇之恩，用更加积极的态度对待工作。提供助力对于有能力的下属，领导要多给他安排一些有挑战性的事情，并为他们提供助力，让他们可以独立成长，管理者也要为下属提供发展的平台和成长空间，让下属在自身能力得到提升的同时，也能在团队做出一定的成绩。培育下属的方法各类方法（微观）营造信任的氛围。营造信任氛围对于取得辅导成效至关重要。辅导是上司与员工之间双向的互动过程，互动的成效很大程度上取决于双方的信任关系。管理者关心员工的长期发展，不仅向他们提供支持，也给予其自主权；员工也乐于向这样的管理者寻求帮助，学习长处并敞开心扉。信任使得辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。确定辅导目标目标不能太多太散，要清晰具体，将重点集中于一到两个能帮助员工提高绩效或消除技能缺口的目标。如果员工同时有几种技能需要提升，需要按照轻重缓急，分清主次，一次只进行一种技能的辅导。做好辅导会谈辅导会谈很重要，要营造出轻松的会谈氛围，采用积极肯定的语气，避免可能的干扰，并表达对员工发展的真诚支持。在辅导会谈中，你和下属可以面对面更详细地讨论工作绩效短板和所需技能。在每次会谈前，就双方都感兴趣的主题和期望结果达成共识。在会谈期间，需牢记辅导依赖于相互协作，并要求积极的情感交流。你可通过以下方法培养这种情感纽带：1）保持肯定的语气，多认可，多鼓励；2）关注个人发展的机会，指出辅导目标的实现将有利于职业生涯的提档升级；3）表达你提供帮助的真诚意愿，与下属分享你的意见、建议、经验、方法，并倾听下属的反馈和想法；4）对期望的辅导结果要形成共识和一致的标准，与下属一起制定行动计划，特别是明确一个清晰的时间表确立基本规则。例如，辅导会谈中的发言应保密，并且双方均同意履行对辅导过程的承诺。明确责任，定期评估双方是否履行辅导计划。量身定制辅导方法有两种不同的辅导方法：指示型，即指示或告诉下属具体如何做；支持型，即辅导者只作为主导者或引导者，一般情况下不直接说出具体的方法，主要由下属在辅导过程中去感悟、总结。方法用途举例指示型培养技能新员工入职培训、新技能在团队中的推广给出答案新任务的具体方法、给出问题的解决方案指导与员工一起完成任务，并示范过程支持型促进解决问题提醒、点拨，让员工自己找打问题的解决方法建立信心认可、鼓励，细小的进步坚固员工信心提升员工学习力鼓励员工边工作边学习，在错误、失败中成长提供资源和环境提供信息、建议，创建环境支持员工解决问题确立反馈方式例如，是书面反馈还是口头反馈？反馈的周期有多长？（1）对绩效短板或问题进行观察后应立刻给出反馈，如果员工的行为让你失望或反感，要调整自己的情绪后再进行反馈。（2）反馈不仅仅是对于问题的反馈，在员工达到了一个阶段性辅导目标，或者员工在工作中表现出了运用辅导技能的时候，要立即给予积极正面认可与肯定。（3）将反馈重点放在行为上，如果你针对员工的性格或个性，会给对方一种受到人身攻击的不良感觉。这就是我们通常所说的要“对事不对人”。（4）避免空泛的反馈。不要说“你这次的表现很好”，而是要具体清晰地指出员工的进步，或者存在的问题，比如“你的PPT很简洁，这样能突出重点，这很好”。（5）将反馈重点放在员工下一步可以改进的问题上。要看员工的行为是一贯的、经常性的，还是偶然的、暂时偶发的。前一种情况需要反馈，后一种情况则无需反馈。设定小的里程碑一些技能包含很多元素，要将大的、复杂的辅导目标分解开来，分阶段进行，当取得阶段性成效的时候要给予员工积极的认可和鼓励，帮助下属建立信心和保持动力。制定行动计划对于比较复杂的包含多项技能元素的能力辅导，需要制定一项具体的计划，以确保辅导活动有条不紊地展开。管理者可以指导员工，由他自己制定行动计划，这样最为有效。行动计划举例对绩效短板或技能缺口的陈述小李总是在会议上打断别人的发言对目标的陈述学会如何允许别人表达观点，学会倾听应采取的措施，成功的衡量标准1、可用在连续两次会议上没有出现打断行为来衡量2、倾听；对他人的问题作出回应，用他提出的跟进问题数目来衡量，表明他是不是拥有了倾听技能时间表1月20日回顾措施2月20日回顾措施辅导者角色辅导者将在每次典型事件（会议）上扮演辅导者的角色，进行点评和建议日常辅导的五个重点管理者日常工作中辅导员工有三大基本技巧，就是“说给他听、做给他看、让他做做看”，在具体操作中要注意把握五个重点，即“5E”。讲解（Explanation）讲解就是“说给他听”，上司首先要阐述这项工作对于公司和团队的意义，让下属明白为什么做这项工作；其次，还要说明干好这项工作对当事人的意义；最后，要详细描述如何做好这项工作，做好工作的每一个步骤和程序，以及应该注意的问题等。在讲解的过程中，上司应该注意听取下属的疑问并给予清楚耐心的解释和回答经验（Experience）与下属分享自己积累的经验，如有可能，可以将自己的经验编写成工作指导说明书之类的小册子，如能亲自带领下属一起工作，“做给他看”则效果会更好练习（Exercise）“任何理论都不及实践来得重要！”辅导的目的是让下属更好地做事，而不是替他们做事。所以，在“说给他听”、“做给他看”之后，还要“让他们做做看”。上司要给下属更多的练习机会，并在旁边进行观察、指导，事后进行总结、评估。在下属练习的过程中，要容忍和允许下属犯适当的错误，鼓励下属大胆地去做，并激励下属突破原来的框框进行创新和尝试发表意见（Expression）在整个辅导的过程中，上司与员工要在充分信任的伙伴关系基础上，真诚地发表意见。管理者首先要抱着尊重、平等、欣赏的心态，耐心并积极地倾听员工的意见和感受，允许下属自由地发表自己的意见，并提供不断的反馈来承认和奖励员工取得的进步，帮助下属评估进展和吸取经验教训。其次，还要做到敢于发表自己的意见，对员工的做法、表现、行为、态度等，要实事求是、公平客观地提出自己的见解和建议，而不能碍于情面不说尊重（Esteem）友善与尊重是辅导的基础。管理者要把下属当作与自己平等的绩效伙伴和朋友，尊重下属的人格和尊严，本着“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”和“仁者爱人”的人本管理理念，在尊重、和谐、配合、友好的氛围中，帮助下属提高能力，改善绩效培育下属的同时清晰分清自己是否是优秀的辅导者不会辅导下属的管理者最佳的辅导者对下属表达的期望不明确表达明确的期望确立的目标/标准不清确立清楚的目标/标准给予有限或模糊的反馈定期给予清晰的反馈不经常对绩效进行观察经常对绩效进行观察只给负面的反馈给予有建设性的反馈给予有限的正面认同随时认可、表彰和奖励下属的进步和成绩几乎不提供培训定期提供培训给予零星的建议提供有益的建议把更多的时间花在技术或行政事务上花时间帮助下属提高能力倾听的效率较低或根本不倾听善于倾听并且效率很高不关心下属的思想变化关心下属的思想、态度与价值观
